Большинство руководителей предприятий, которые вложили время, усилия и инвестиции в развитие своего присутствия в Китае, сопротивляются идее разделения. Поскольку администрация Байдена, вероятно, будет придерживаться менее конфронтационного подхода к Китаю, чем Дональд Трамп, у руководителей компаний может возникнуть соблазн надеяться, что этот вопрос будет решен. Но, как указывают авторы, Китай более 15 лет следует долгосрочной стратегии снижения своей зависимости от иностранных технологий и возможностей и прогнозирует эту стратегию еще на 15 лет. Развязка никуда не денется. В этой статье они объясняют четыре стратегии для иностранных компаний в Китае, в зависимости от того, являются ли они незаметными игроками, игроками разведки, участниками рынка или двойными игроками.

Полный пакет Spotlight доступен в единственном экземпляре.

Для политиков и общественности США нехватка масок N95 и другого ключевого медицинского оборудования в начале кризиса с коронавирусом подчеркнула, насколько Соединенные Штаты стали зависимыми от производства в Китае. Агрессивная политика администрации Трампа в отношении Китая пользовалась широкой популярностью, несмотря на возможные негативные побочные эффекты. За первые 10 месяцев 2020 года точная фраза «отделиться от Китая» или «отделиться от Китая» появилась в статьях в три раза больше, чем за предыдущие три года вместе взятые.

Но большинство руководителей предприятий не хотят отделяться друг от друга, и легко понять, почему. Как один из нас сказал: «Мы провели 13 лет, чтобы попасть в Китай. Мы не можем просто уйти ». Это общепринятое мнение: ни один из руководителей, с которыми мы встречались, не хотел бы, чтобы время, усилия и инвестиции, которые они вложили в развитие своего присутствия в Китае, пропали даром.

Поскольку администрация Байдена, вероятно, будет придерживаться менее конфронтационного подхода, руководители могут надеяться, что проблема решится. Если бы разъединение было всего лишь поворотом в политике США, то могло бы. Но на протяжении более 15 лет, включая администрации Буша, Обамы и Трампа, Китай следует стратегии снижения своей зависимости от иностранных технологий и возможностей. Более того, он прогнозирует эту стратегию еще на 15 лет. Разделение будет играть важную роль в будущем со значительными последствиями, которые мы исследуем здесь, для стратегий глобальных корпораций.

Наши наблюдения основаны на десятилетиях исследований и консультаций, которые привели нас в Китай более 120 раз, в том числе несколько раз в качестве приглашенных профессоров в ведущих китайских учреждениях. Мы опросили множество китайских правительственных чиновников, от национального до муниципального уровня, и поговорили с более чем 200 руководителями западных предприятий, которые работают и живут в Китае. Мы разработали десяток подробных тематических исследований и консультировали многочисленные компании о том, как эффективно конкурировать в Китае вверх и вниз по цепочке создания стоимости, уделяя особое внимание не только их китайским конкурентам, но и национальной конкурентной стратегии.

Китайское видение

Широко разрекламированные обмены тарифами за последние четыре года укрепили популярное мнение в Соединенных Штатах, что разделение в значительной степени связано с ограничением импорта, чтобы сохранить или репатриировать рабочие места в США и обеспечить безопасность и безопасность гражданской и военной инфраструктуры Америки. . Однако с точки зрения Китая разъединение - это стратегический сдвиг, в результате которого Китай переключает свое внимание с экономического роста на экономический контроль. С этой целью он преследует три ключевые цели: (1) устранение своей зависимости от зарубежных стран и корпораций в отношении критически важных технологий и продуктов; (2) содействие внутреннему доминированию местных фирм; и (3) использование этого доминирования для повышения глобальной конкурентоспособности. Термин двойное кровообращение часто используется для обозначения этих целей, причем первые два считаются внутренней циркуляцией, а третья - внешней циркуляцией.

Стратегия разъединения Китая

Стратегия Китая началась в 2005 г. с запуска Среднесрочного и долгосрочного плана развития науки и технологий (2006–2020 гг.), Или MLP, в котором правительство призвало к увеличению внутреннего содержания в 11 секторах до 30% к 2020 г. замена импорта. Десять лет спустя, с запуском плана «Сделано в Китае 2025» (MIC 2025), он увеличил эти цели, призывая к внутреннему содержанию 40% к 2020 году и 70% к 2025 году в 10 секторах: информационные технологии, робототехника и искусственный интеллект, аэрокосмическая промышленность. , судоходство, железные дороги, энергия, материалы, медицинское оборудование и лекарства, сельское хозяйство и энергетическое оборудование.

MIC 2025 также поставил цели по доле рынка для отечественных корпораций. Например, план предполагал, что китайские производители электромобилей и энергетического оборудования захватят соответственно 80% и 90% внутреннего рынка. Осенью 2020 года президент Си объявил о своем плане China Standards 2035, согласно которому Китай станет мировым разработчиком стандартов для технологий, включая 5G, Интернет вещей и искусственный интеллект. Таким образом, в то время как значительные цели по внутреннему содержанию подталкивают иностранные компании к увеличению производства в Китае, высокие цели по рыночной доле гарантируют, что местные фирмы будут доминировать на китайском рынке.

Последствия для иностранных предприятий ошеломляют. Например, сегодня Intel экспортирует микрочипы на миллиарды долларов в Китай, на рынок которого приходится около 50% мирового спроса на полупроводники. Целевые показатели по внутреннему контенту вынудили Intel увеличить свое местное производство, но если Китай достигнет своих целей по доле рынка, со временем выручка Intel в Китае будет сокращаться из-за растущих внутренних чемпионов.

Как правительство и компании Китая планируют достичь своих целей? Через три основных механизма:

Покупка и вложение.

В плане «Сделано в Китае до 2025 года» (MIC 2025), запущенном в 2015 году, говорится, что центральное правительство будет «поддерживать предприятия в проведении слияний, вложений в акционерный капитал и венчурных инвестиций за рубежом», чтобы снизить зависимость Китая от технологий, принадлежащих иностранным владельцам. В 2016 году стоимость китайских приобретений американских фирм выросла на 376%, примерно до 55 миллиардов долларов, что побудило Комитет по иностранным инвестициям США и другие агентства тщательно изучить эти приобретения из соображений национальной безопасности. Объем сделок упал до менее 9 миллиардов долларов в 2017 году и чуть менее 3 миллиардов долларов в 2018 году. Аналогичным образом, по данным компании Prequin, занимающейся отслеживанием данных о прямых инвестициях, объем сделок венчурного капитала в США по крайней мере с одним китайским инвестором с 2014 по 2015 год увеличился на 700%. , до 8 миллиардов долларов и оставалась на этом уровне, пока в 2018 году не достигла рекордной отметки в 11 миллиардов долларов,когда в США был принят закон, разрешающий правительственным агентствам проверять инвестиции китайских венчурных фондов и требующий от этих фондов раскрывать свои источники финансирования. Впоследствии такие вложения сократились почти вдвое.

Субсидии и финансирование.

Наш анализ инициатив MIC 2025 показывает, что китайское правительство выделило более 500 миллиардов долларов в различные фонды для поддержки местных НИОКР в области технологий и продуктов, в отношении которых Китай в настоящее время зависит от иностранных компаний. Некоторые из них - специальные конструктивные фонды (270 миллиардов долларов), Shaanxi MIC2025 Fund (117 миллиардов долларов), MIIT и China Development Bank (45 миллиардов долларов), Gansu MIC2025 Fund (37 миллиардов долларов) и фонд поддержки развития полупроводников. возможности (31 миллиард долларов). В эти суммы не включены субсидированные ссуды и другая помощь для поддержки местных чемпионов. Фактически, наш анализ показывает, что долг государственных предприятий в процентах от ВВП скоро превысит 100%.

Извлечение.

В ходе расследования, проведенного торговым представителем США, было установлено, что «Китай использует ограничения на иностранную собственность, такие как требования к совместным предприятиям (СП) и ограничения иностранного капитала, а также различные административные процедуры проверки и лицензирования, чтобы требовать или оказывать давление на передачу технологий от американских компаний». Американско-китайская комиссия по обзору экономики и безопасности согласилась: «В рамках процедур лицензионной документации в Китае коммерческие фирмы должны предоставлять подробную информацию о продуктах и ​​процессах китайским правительственным учреждениям на местном и центральном уровнях… что обычно не требуется на других рынках. . » В некоторых случаях Китай переходит от добычи к прямому воровству. В 2010 году компания American Superconductor (AMSC), ведущий поставщик программного обеспечения, используемого для управления ветряными турбинами, обнаружила, что ее китайский партнер Sinovel заплатил Деяну Карабашевичу:сербский инженер, работающий в австрийском центре разработки AMSC, 1,7 миллиона долларов за полный исходный код AMSC. Хотя правительство США подало и в 2018 году выиграло уголовное дело против Sinovel, двух китайских руководителей Sinovel и Карабашевича (который отсидел год в тюрьме), по оценкам AMSC, 20% ветряных турбин, развернутых в Китае в 2020 году, продолжали незаконно использовать свое программное обеспечение.

Очевидно, что усилия Китая по контролю над технологиями и извлечению ноу-хау послужили разжиганию подозрений в США и Европе, особенно в контексте замедления роста после финансового кризиса 2008 года и, в последнее время, пандемии Covid-19. Хотя администрация Байдена, как уже отмечалось, скорее всего, умерит риторику о развязке, усилия Китая по достижению своей конечной цели будут продолжены. Таким образом, иностранные компании, ведущие бизнес в Китае, оказываются в ловушке между камнем и наковальней. Их ответ на этот вызов будет во многом зависеть от того, почему они вообще находятся в Китае.

Стратегии обособленного будущего

Хотя в Китае работает более миллиона иностранных компаний, мы можем разделить их на четыре категории, исследуя их по двум параметрам: степень, в которой они сосредоточены на деятельности, связанной с добычей, такой как сырье, компоненты и производство; и степень их ориентации на последующие виды деятельности, такие как распространение, маркетинг и продажи в Китае. Эта схема категоризации два на два позволяет нам лучше понять проблемы, с которыми сталкивается компания, и то, как она может лучше всего на них реагировать.

Незаметные игроки.

Эти компании уделяют мало внимания как добыче, так и переработке. Некоторые из них находятся на ранней экспериментальной стадии взаимодействия с Китаем. Другие могут придерживаться подхода «следуйте за лидером» и не хотят, чтобы их оставили в стороне. Руководителям этой категории было трудно сформулировать для нас четкие и убедительные причины их небольшого присутствия в Китае.

Удивительно большое количество американских компаний находятся вне поля зрения игроков: отчет Goldman Sachs за 2020 год показал, что среди S&P 500 доходы из Китая в среднем составляют менее 2% от их общих доходов, и многие из этих компаний также имела довольно ограниченную деятельность в области разведки и добычи. Например, несмотря на то, что International Paper генерирует более четверти всей своей выручки за пределами США, менее 2% приходится на Китай, и компания продала большую часть своих добывающих активов там.

Шансы на выживание в Китае для игроков, находящихся ниже радаров в отраслях, нацеленных на ВПК до 2025 года, невелики. Возьмите производителя медицинского оборудования Fresenius. На долю Китая приходится малая доля, выраженная однозначными числами в его общих продажах, и небольшая доля операций по разведке и добыче. Поскольку его продукция находится в центре внимания MIC 2025, она может легко уступить позиции Mindray, национальному чемпиону, который более чем в два раза превосходит своего ближайшего внутреннего конкурента и растет в Китае быстрее, чем любой из его основных зарубежных конкурентов - в основном потому, что Постановления правительства требуют, чтобы китайские больницы увеличили закупку медицинского оборудования местного производства до 70%. Fresenius и другие незаметные игроки, чьи продукты нацелены на MIC 2025, поступили бы разумно, сделав хеджирование своих ставок в Китае, разместив значительные на других рынках.

Для компаний, находящихся ниже радарного уровня, и не нацеленных на MIC 2025, непосредственные последствия менее серьезны. Если предположить, что они останутся мелкими продавцами и производителями в Китае, их судьба в среднесрочной перспективе будет определяться силой их ценностных предложений и бизнес-моделей, а не политикой Китая. В долгосрочной перспективе, конечно, стратегия правительства, вероятно, затронет даже в настоящее время нецелевые секторы, оказывая давление на иностранные предприятия во всех категориях. Например, Black Crows, французский производитель лыж для фристайла, продает некоторые, но не так много лыж в Китае, и ведет там минимальную разведку. Поскольку лыжи не являются целевым сегментом, до тех пор, пока их продукция превосходит продукцию китайских конкурентов, ему можно оставить расти. Но приобретение Amer Sports (производитель Armada, Atomic,и лыжи Salomon) в 2019 году китайским консорциумом во главе с Anta Sports должны вызвать у Black Crows некоторые опасения. Его можно вытеснить, поскольку китайские конкуренты покупают технологии и силу бренда, необходимые для доминирования дома - и за рубежом.

В 2010 году Китай обогнал Соединенные Штаты и стал крупнейшим производителем с добавленной стоимостью в мире.

Сохранение конкурентоспособности в Китае может быть трудным для игроков, находящихся вне поля зрения, по другой причине: помимо того, что в Китае они небольшие, их операции там почти всегда небольшие в пределах глобального масштаба их собственных компаний. Таким образом, руководителям подразделений сложно привлечь время и внимание руководителей на корпоративном уровне и получить ресурсы, необходимые для того, чтобы опережать своих местных конкурентов. Например, за последнее десятилетие выручка Carrefour в Китае никогда не превышала 5% мировых продаж, поэтому в 2019 году компания продала 80% своего бизнеса в Китае местному ритейлеру Suning. Точно так же ряд других крупных иностранных компаний, включая Etam, Tesco, Amazon, Forever 21 и Uber, так и не достигли критического порога в Китае и впоследствии закрыли или продали свои китайские предприятия, уступив контроль над рынком местным конкурентам.

Вышестоящие игроки.

Производитель игрушек Basic Fun из Флориды является классическим примером в этой категории. Он получает большую часть своего сырья (ткань, пластик, дерево) и компонентов (батареи, небольшие электродвигатели) в Китае и концентрирует там почти 90% своего мирового производства. Затем он экспортирует почти всю свою продукцию в более чем 60 других стран; На Китай приходится всего 2% от общей выручки.

За последние 20 лет Китай добился невероятных успехов в привлечении добывающих компаний, а в 2010 году обогнал Соединенные Штаты и стал крупнейшим производителем с добавленной стоимостью в мире, на который к 2018 году приходилось 28% всего мирового производства. положение, Китай сделал больше, чем просто использовал свой размер и изобилие низкоквалифицированной рабочей силы. Он также вложил значительные средства в образование, чтобы расширить свой кадровый резерв, увеличив количество выпускников колледжей с одного миллиона в 2000 году до более чем 8 миллионов в 2019 году, 5 миллионов из которых имеют ученые степени в области науки, технологий, инженерии и математики, давая В Китае больше выпускников STEM, чем в Индии, США, Японии, Германии, Франции, Италии, Великобритании и Канаде вместе взятых. Он также модернизировал свою физическую инфраструктуру, потратив больше денег на строительство дорог, рельсов и др.и аэропортов, чем США и Европа вместе взятые.

Опасность для добывающих игроков исходит от тарифов США. Если иностранные компании в Китае отправят значительную часть своей китайской продукции в Соединенные Штаты, в то время как тарифы по-прежнему будут доминирующим инструментом разделения при администрации Байдена, это может серьезно повлиять на выручку и прибыль.

Многие разработчики планировали этот сценарий, применяя стратегию, часто обозначаемую как Китай + 1. Например, у F-tech, у которой был завод педалей тормоза в Ухане, который поставлял продукцию Honda для окончательной сборки как в Китае, так и в Японии, также была сестра завод на Филиппинах, который в основном поставлял продукцию Honda в Канаду и США. Когда коронавирус поразил Ухань, и F-tech пришлось закрыть завод, его стратегия China + 1 позволила увеличить производство на Филиппинах, чтобы частично удовлетворить спрос Honda в Японии, пока завод в Ухане не сможет снова заработать.

Китай + 1 легче предложить, чем реализовать. Как уже отмечалось, Китай стал «фабрикой мира» не только потому, что в нем много рабочей силы, но и потому, что эта рабочая сила становится все более квалифицированной и включает более 200 миллионов человек, которые могут гибко перемещаться между производителями при колебаниях спроса. Как сказал Джей Форман, генеральный директор Basic Fun: «Китай предлагает ряд преимуществ… высококвалифицированную рабочую силу, хорошо финансируемую инфраструктуру, отличный режим безопасности и контроля качества, отличные транспортные средства и точки связи…». Он признает, что операции по переезду будут действительно сложными. «Например, если мы поехали во Вьетнам… это всего 10% от площади Китая. Так что, если вы только что переместили 5% или 10% китайского производства во Вьетнам, вы собираетесь максимально увеличить мощности….Вы можете поехать в Индию ... но инфраструктура Индии на самом деле не предназначена для этого ».

Компании, которые в значительной степени зависят от Китая в своей деятельности в сфере разведки и добычи, могут столкнуться с трудностями, не зависящими от тарифов или предложения рабочей силы. Например, компания Daikin, ведущий японский производитель кондиционеров, признала, что для роста ей необходимо расширяться за пределами Японии, но для этого ей необходимо будет производить более доступные блоки переменного тока. В 2009 году руководство компании решило перенести производство в Китай. При этом они предоставили своему китайскому конкуренту Gree Electric доступ к передовой инверторной технологии Daikin в обмен на возможность использовать производственные мощности Gree для массового производства по низким ценам. Daikin удалось произвести конкурентоспособные по цене блоки переменного тока в Китае и экспортировать их в остальной мир. Фактически, международные продажи выросли до такой степени, что на их долю приходится 80% общей выручки.Но Gree воспользовалась IP, полученным от Daikin, чтобы стать игроком номер один на внутреннем рынке. Она и другие местные компании (особенно Midea и AUX) контролируют более 70% китайского рынка кондиционеров, на котором чуть более десяти лет назад доминировали иностранные игроки, такие как Daikin, Lennox, Electrolux, Carrier и Trane. В соответствии со стратегией китайского правительства, Gree использует свои силы внутри страны для обеспечения глобальной конкурентоспособности, генерируя 3 миллиарда долларов международной выручки (около 10% от общей суммы) и увеличиваясь вдвое быстрее, чем Daikin за последние шесть лет. К сожалению, история Daikin не уникальна; компаниям следует тщательно обдумать среднесрочные и долгосрочные риски, связанные с комплексной стратегией добычи в Китае.Она и другие местные компании (особенно Midea и AUX) контролируют более 70% китайского рынка кондиционеров, на котором чуть более десяти лет назад доминировали иностранные игроки, такие как Daikin, Lennox, Electrolux, Carrier и Trane. В соответствии со стратегией китайского правительства, Gree использует свои силы внутри страны для обеспечения глобальной конкурентоспособности, генерируя 3 миллиарда долларов международной выручки (около 10% от общей суммы) и увеличиваясь вдвое быстрее, чем Daikin за последние шесть лет. К сожалению, история Daikin не уникальна; компаниям следует тщательно обдумать среднесрочные и долгосрочные риски, связанные с комплексной стратегией добычи в Китае.Она и другие местные компании (особенно Midea и AUX) контролируют более 70% китайского рынка кондиционеров, на котором чуть более десяти лет назад доминировали иностранные игроки, такие как Daikin, Lennox, Electrolux, Carrier и Trane. В соответствии со стратегией китайского правительства, Gree использует свои силы внутри страны для обеспечения глобальной конкурентоспособности, генерируя 3 миллиарда долларов международной выручки (около 10% от общей суммы) и увеличиваясь вдвое быстрее, чем Daikin за последние шесть лет. К сожалению, история Daikin не уникальна; компаниям следует тщательно обдумать среднесрочные и долгосрочные риски, связанные с комплексной стратегией добычи в Китае.Gree использует свои внутренние силы для обеспечения глобальной конкурентоспособности, генерируя 3 миллиарда долларов международной выручки (около 10% от общей суммы) и растёт вдвое быстрее, чем Daikin за последние шесть лет. К сожалению, история Daikin не уникальна; компаниям следует тщательно обдумать среднесрочные и долгосрочные риски, связанные с комплексной стратегией добычи в Китае.Gree использует свои силы для обеспечения глобальной конкурентоспособности, генерируя 3 миллиарда долларов международной выручки (около 10% от общей суммы) и растёт вдвое быстрее, чем Daikin за последние шесть лет. К сожалению, история Daikin не уникальна; компаниям следует тщательно обдумать среднесрочные и долгосрочные риски, связанные с комплексной стратегией добычи в Китае.

Игроки рынка.

Эти компании импортируют готовую продукцию для продажи на огромных и все более богатых рынках Китая. Хорошим примером в сфере B2B является итальянская компания Danieli, второй по величине поставщик сталеплавильного оборудования в мире.

В 1990 году Китай производил всего 8% мировой стали. К 2000 году эта доля увеличилась вдвое, а к 2013 году Китай производил больше стали, чем весь остальной мир вместе взятый. Практически вся сталь, производимая в Китае, производится китайскими компаниями. Чтобы обеспечить такой большой процент мирового производства стали, китайским производителям требовалось сталеплавильное оборудование. Даниэли намеревалась выиграть в этом бизнесе как можно больше. В 2003 году ее глобальная выручка составила 740 миллионов долларов. К 2010 году они выросли более чем в четыре раза, примерно до 4,1 миллиарда долларов, в основном за счет продажи и установки продукции, произведенной в Италии, на китайские сталелитейные заводы.

Резкий рост доходов на душу населения в Китае предоставил аналогичные возможности в сфере B2C. В 2005 году в Китае было около 236 000 миллионеров; к 2020 году это число выросло до 5,8 миллиона. Швейцарская часовая компания Rolex была полна решимости получить долю кошелька у этих состоятельных потребителей. Его стратегия в Китае, как и стратегия Danieli, не предусматривала местного производства: он импортировал 100% своих часов, почти все из Швейцарии, и привлекал спрос, сосредоточив свою деятельность на сбыте продукции через розничных продавцов высокого класса, поддержку знаменитостей и спонсорство мероприятий. К 2019 году Китай был вторым по величине рынком для Rolex, а продажи на нем выросли более чем в четыре раза с 2010 года.

Последствия конкурентной стратегии Китая для участников рынка различаются в зависимости от того, ориентированы ли эти компании на сегмент B2B или B2C, и относятся ли они к секторам, намеченным MIC 2025 или экспортному контролю их страны. Компании B2C за пределами целевых секторов MIC 2025, такие как поставщики предметов роскоши, вряд ли столкнутся с усилиями Китая по импортозамещению или экспортным контролем, введенным США или другими странами базирования в ближайшем будущем. Но немногие из них связаны с доминирующими китайскими платформами социальных сетей, такими как WeChat (с более чем миллиардом уникальных пользователей), или экосистемами цифровых платежей, такими как Alipay и WeChat Pay, которые контролируют более 92% всех цифровых платежей в Китае. . Таким образом, участники рынка B2C,придется интегрироваться с этими платформами, ориентированными на Китай, и окружающими их экосистемами, чтобы обеспечить лучший доступ и доставку потребителям. По мере того, как отечественные бренды завоевывают доверие, некоторым участникам рынка необходимо будет адаптировать свои ценностные предложения к меняющимся местным вкусам и растущим уровням изысканности.

Разделение затронет участников рынка B2B в целевых секторах. Китайская политика импортозамещения не только побудит их вкладывать средства в наземное производство, но и укрепит силу местных конкурентов за счет усилий Китая по покупке или «заимствованию» зарубежных мощностей или по созданию собственных. В ответ Даниэли усилил свою ставку, сделав ставку « в Китае заКитай », которая предусматривает утроение его доходов до 1,2 миллиарда долларов. Преследуя эту цель, он также утроил количество своих сотрудников в Китае до 1200, из которых только около 30 - иностранцы. И он значительно увеличил свои инвестиции в местные НИОКР, разработки и производственные мощности. Тем не менее, выясняется, что его самыми серьезными конкурентами в Китае являются уже не немецкая SMS или японская Primetals, а государственная China Metallurgical Group и две из ее 15 строительных дочерних компаний, CERI и CISDI, которые нацелены на тех же китайских производителей стали. Клиенты Даниэли на протяжении многих лет. Итальянской компании будет все труднее удерживать старых клиентов в Китае или приобретать новых, потому что CERI и CISDI имеют преимущество в виде государственной собственности, субсидированного долга и т. Д.и влияние государства на закупку сталеплавильного оборудования, строительство заводов и контракты на модернизацию в пользу отечественных компаний.

В конечном итоге многие участники рынка B2B могут обнаружить, что им необходимо усилить свои инвестиции и приверженность не только своим операциям по переработке, но и добыче.

Двойные игроки.

В эту категорию входят Apple, Intel и Nike, каждая из которых обеспечивает значительный объем продаж в Китае (20%, 28% и 16% от общей выручки соответственно) и использует его в качестве важной базы для глобального производства. Apple ежегодно собирает 100% своих более чем 200 миллионов iPhone в Китае; если бы его бизнес в этой стране был обособленным, он бы входил в число 300 крупнейших компаний на планете.

Сдвоенные игроки больше всего страдают от развязки. Apple, например, может с трудом продавать свои телефоны в Китае просто потому, что правительство предпочитает Apple Pay местным игрокам, таким как Alipay и WeChat Pay. А импортные пошлины от 10% до 25%, налагаемые на iPhone США (или любой другой страной), могут серьезно повлиять на продажи. Apple на данный момент нашла способ обойти это, экспортируя свои телефоны в Сингапур, прежде чем реэкспорт их в Соединенные Штаты.

Давление будет стимулировать некоторые сдвоенные игрок к в Китае для стратегии Китая для как вверх , так и вниз по течению деятельности, эффективно развязкой всех своей производственно- сбытовых цепочек в Китае с тех снаружи. Чтобы эта стратегия работала, необходимо выполнить два условия: значительный потенциал роста доходов в Китае для иностранного игрока и разумные производственные базы за пределами Китая для удовлетворения глобальных потребностей компании.

Не все крупные дуальные игроки могут соответствовать этим условиям, а это означает, что некоторым будет сложно сохранить свой существующий подход. Apple может быть среди них. Фирмы коренных народов Китая, которые всего десять лет назад контролировали только 10% внутреннего рынка смартфонов, теперь контролируют почти 90% рынка и более 90% рынка электронных платежей. Кроме того, Lenovo и другие местные игроки также продают львиную долю портативных компьютеров и планшетов в Китае, что еще больше ограничивает рыночные возможности Apple. А у Apple мало, если вообще есть производственные альтернативы за пределами Китая. Здесь работает от 3 до 4 миллионов человек - масштаб, который трудно воспроизвести где-либо еще. По крайней мере, не менее важна свобода Apple увеличивать и уменьшать эту рабочую силу сотнями тысяч рабочих в ответ на сезонные изменения спроса, чего она не могла сделать ни в одной другой стране.Более того, немногие другие страны могут сравниться с качеством китайских рабочих по сопоставимой цене. Генеральный директор Apple Тим Кук отметил: «Китай перешел на очень передовое производство, поэтому вы обнаружите в Китае пересечение навыков ремесленников, сложной робототехники и ... информатики ...». Это пересечение, которое очень редко можно найти где-либо ... очень важно для нашего бизнеса из-за точности и качества, которые нам нравятся ».который очень редко можно найти где-либо… очень важен для нашего бизнеса из-за точности и качества, которые нам нравятся ».который очень редко можно найти где-либо… очень важен для нашего бизнеса из-за точности и качества, которые нам нравятся ».

Многие технологии и продукты Apple и, следовательно, ее деятельность как в нижнем, так и в восходящем направлениях, вероятно, серьезно пострадают от инициатив Китая по развязке в интересах местных конкурентов. Apple уже начала переносить сборку некоторых устройств, таких как iPad и Mac, из Китая во Вьетнам и другие места.

Ситуация совсем другая для Nike, у которой есть большой запас доходов в Китае, потому что на быстрорастущем рынке спортивной обуви доминируют иностранные компании, а не местные. Использование своего глобального бренда и гибкость местного производства для адаптации продукции к модным и искушенным потребителям Китая может позволить Nike опередить отечественные бренды, такие как Li-Ning и Anta. Более того, в отличие от Apple, Nike, у которой есть заводы в более чем 40 странах, может продолжать производить в Китае для Китая и по-прежнему иметь альтернативы для обслуживания других рынков. Фактически, он уже увеличил производство в некоторых из этих стран.

Учитывая, что Китай и Соединенные Штаты чувствуют себя чрезмерно зависимыми друг от друга, разделение, вероятно, продолжится, даже если это менее важный приоритет для администрации Байдена. У руководителей не будет другого выбора, кроме как противостоять сопутствующим вызовам. Иностранные компании должны разъяснить, почему они даже в Китае и каковы их стратегические намерения в будущем. Это неизбежно приведет к серьезной встряске, поскольку одни компании хеджируют свои ставки, а другие удваивают. Последним, если они работают в какой-либо из целевых отраслей Китая, потребуются такие убедительные ценностные предложения, чтобы китайские клиенты проложили путь к их дверям, несмотря на цели правительства.